結束語: 走出戰(zhàn)略源點期
當品牌在顧客心智中建立起品類代表定位, 意味著新品牌和新品類都被廣泛接受, 而品牌成為品類需求下的首選, 它結束了戰(zhàn)略源點期的成長。品牌策劃設計從創(chuàng)建品牌的起點看, 品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類, 就像可口可樂從飲品中細分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級品牌的終點看, 品牌打造應該不斷地升級為更大品類的代表者,就像可口可樂最終代表了汽水, 甚至代表了飲料。這要求品牌從一開始就要為品類規(guī)劃好大發(fā)展的基礎, 以支持品類能成長為統(tǒng)領性的主流品類。王老吉也一樣, 作為涼茶品類代表, 它吸引了很多涼茶跟隨者, 同時也吸引了一些其他具有中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同,興起天然草本飲料的消費, 甚至風行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流,進而有可能在飲料大品類中也成為主流。只有及早規(guī)劃好大品類發(fā)展的基礎, 并約束好品牌聚焦勢能, 才有機會讓品牌走向世界級品牌。
附文1: 在既有品類中創(chuàng)建品牌
并不是所有的品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在一些生活必需及傳統(tǒng)性領域,例如服裝、食品、餐飲、房地產等等, 其中有許多的品類早已存在, 只是人們習慣于無品牌消費或選擇當地品牌, 這為創(chuàng)建統(tǒng)領性的全國品牌提供了機會。像金龍魚食用油, 魯花花生油, 蒙牛牛奶, 如家旅館等等。其前提是, 這些品類原來并沒有明顯的領導品牌, 或者領導者是一個延伸品牌, 又或者品類還有足夠的發(fā)展空間可以讓后來者趕超。同時, 要求創(chuàng)建品牌者能夠擁有充足的資源, 可以支持自己跑在品類的前面, 成為最終的領導者。
品牌打造所追求的結果不變: 成為品類的代表。特別之處在于, 顧客心智中已經有了品類及需求, 但沒有儲存代表性品牌與之相應, 品牌應該通過獲取市場領導地位來贏得代表資格, 并在發(fā)展過程中加強營銷, 以使自己和品類緊密相連。
帶著信任狀出場
雖然品類早已存在, 但品牌要進入顧客心智中, 仍然會面臨初認知課題。品牌及早強調自己的信任狀,表明“出身”和“ 身份”, 有利于在同類中突出自己, 并有效防范負面認知。同時, 信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由, 吸引顧客關注和購買,協(xié)助品牌贏取市場。對既有品類的消費而言, 最有力的信任狀是市場地位, 如果品牌原本擁有較好的基礎, 應該訴求自己的領先地位或銷量。典型的例子是雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據, 沒有一個代表性的全國品牌, 雪花通過收購當地啤酒企業(yè)獲取了市場及銷量, 但將所有的啤酒都切換為雪花品牌, 迅速成為了 一個“率先超過300 萬噸”的品牌, 開始在全國營銷自己“啤酒第一品牌”的地位。
蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原,自然好味道”, 強調自己源自大草原的“出身”, 和區(qū)域心智資源結合起來, 是第二種不錯的選擇。有時候, 更好的產品本身可以成為信任狀, 但不宜直接訴求產品的特點, 這會像品牌自夸。可以像一些品牌說明自己得到“×× 部門認證”的做法, 爭取權威組織的鑒定, 確認自己的產品優(yōu)點。注意把握兩個原則, 信任狀應該是公認的事實, 而且盡量具備促銷力。
盡可能地追求速度
既有品類已被人們所接受, 品牌就無需擔心風尚化。相反, 品牌越早進入高速發(fā)展期, 越早贏得熱銷勢能, 對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄, 顧客習慣跟風, 品牌一旦贏得關注與追捧, 將迅速形成良性循環(huán), 因此在競爭中占盡先機。品牌無需考慮源點人群和規(guī)劃市場的順勢推進, 只要有可能, 應盡早攻取最能獲得銷量的市場, 獲取熱銷概念并不斷升級,推動品牌熱上加熱, 直至取得市場領導地位。品牌最好能擁有一個經典品項, 這有助于顧客認知和記憶品牌, 但一定要確保是最有銷量前景的品項, 而且在經營中可以有更多補充品項同時存在, 既有品類的顧客了解這是不同的產品形態(tài)。為了追求發(fā)展速度, 品牌不應該有利潤的概念, 甚至需要廣開融資渠道, 以保證高速發(fā)展。有可能的話, 可以仿效雪花啤酒的做法, 通過收購快速擴大市場規(guī)模。迅猛發(fā)展過程中不可避免地會帶來各種管理問題, 但只要實際允許, 可以容忍, 就盡量在保持高速度的成長中解決。
一旦品牌抵達領導位置, 要立即加強營銷, 并確保讓盡可能多的人們知道。商業(yè)中, 人們都更愿意和領導品牌打交道, 那意味著更低的風險和更好的機會。
在既有品類中讓人們知道出現了領導品牌, 不僅可以吸引更多的顧客, 還能吸引更好的行業(yè)人才、供應商以及各種社會資源, 最終徹底超越同類競爭者, 真正成為品類的代表。落后的品牌, 則需要重新定位, 否則自此會成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權的風險, 也要融資“狂奔”的原因, 它在六年間從零超越了原來的領先品牌。
警惕品牌升級
為公司當然蒙牛做得并不完美, 它有將品牌升級為公司的傾向, 這是制約既有品類領導者邁向卓越的常見陷阱。在既有品類,很容易發(fā)展出多樣化產品, 這會令品牌不知不覺地延伸。即使企業(yè)為新產品推出新品牌, 也常常會以成功的領導品牌作為備書, 以表示這是同一家公司的產品。蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶, 還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪糕,高端奶、酸奶等產品。雖然推出了特侖蘇、冠益乳等新名字, 但統(tǒng)統(tǒng)冠以蒙牛商標。這一切都是在提醒顧客, 蒙牛并非是某個品類的代表性品牌, 它是一個生產乳業(yè)產品的公司。類似王老吉這種單一產品的品牌, 才是最強勢的品牌, 它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾多產品的品牌, 很快就會失去品類代表性, 終究會被專家品牌一一取代。
仍然要維護品類
品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來, 其本身是極具生命力的, 領導品牌不需要太多地考慮競爭不足和為品類代言的問題, 它應該關心如何拓展品類。任何領導者拓展品類的做法都是相同的, 無論在既有品類或自創(chuàng)品類。它可以像麥當勞那樣直接宣揚快餐品類的好處,鼓勵人們周末好好休息在外就餐; 或者像農夫山泉那樣, 引領天然水品類去進攻別的主流品類, 之前進攻純凈水, 現在進攻礦物質水, 以后則可能是可樂。值得提醒的是, 區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢能, 仍然是不可低估的力量。
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